Entrevista do CEO António Filosa:
"...Haré que Stellantis vuelva a la normalidad". Entrevista exclusiva con el nuevo CEO.
El alto directivo deja atrás la era Tavares, se centra en los clientes y las regiones, dialoga con la cadena de suministro e invierte
Así que, Sr. Ingeniero, tras su nombramiento, muchos lectores de Quattroruote se preguntaban quién era el nuevo CEO de Stellantis. Le cedo la palabra: ¿quién es Antonio Filosa?
Alguien que nació apasionado por los coches y que mantiene esta profunda pasión. Me apasionan igualmente Stellantis, FCA y Fiat, en primer lugar, porque, tras una breve etapa en otra empresa durante aproximadamente un año, mi primer trabajo real fue en esta. En 2026, celebraré 27 años de carrera en lo que hoy es Stellantis. He tenido la oportunidad de viajar mucho, de hacer muchas cosas, en numerosas áreas y en diferentes puestos. He vivido por todas partes: Italia, España, Inglaterra, Estados Unidos, luego de vuelta a Italia, luego a Latinoamérica y de vuelta a Estados Unidos. He tenido éxitos y reveses, como todos, pero sobre todo, he podido admirar el extraordinario talento de nuestra gente. Hoy tengo la responsabilidad, de hecho, el privilegio, de ser CEO de una empresa que, dada mi historia, llevo en la sangre. Estoy muy contento con esta responsabilidad, gestionando gente que quiero y una empresa que quiero.
Desde que asumió el cargo, ha hablado de la necesidad de corregir algunos errores del pasado...
El pasado es pasado. Claro que está lleno de lecciones que aprender y aplicar. Pero, en definitiva, debemos pasar página y centrarnos en lo más importante: construir el futuro de la compañía con nuestra gente. Y puedo decir que ya hemos avanzado. En estos seis meses, ya veo los cambios necesarios para que Stellantis vuelva a encaminarse hacia un futuro brillante, el que nuestra gente merece. Estos cambios son evidentes para mí. Lo primero que hemos hecho es reconocer que debemos poner al cliente en el centro de todo lo que hacemos. Necesitamos adaptar nuestra organización para escucharlo. Y, dado que somos una compañía global, pero con fuertes raíces en cada región, necesitamos regionalizar la organización, garantizando que el diseño organizativo de Stellantis en las principales regiones donde operamos responsabilice a cada región de los productos y la salida al mercado. En resumen, nos aseguramos de que los italianos gestionen mejor Italia, los franceses Francia, los estadounidenses Estados Unidos, etc. Hemos reanudado el diálogo constructivo con todos los actores clave: sindicatos, distribuidores y proveedores. Trabajamos para revertir la lógica conflictiva del pasado: con un diálogo constructivo, no separatista.
¿Podría darnos un ejemplo de este nuevo enfoque en los clientes y las macroregiones?
Por ejemplo, en Estados Unidos, donde trabajo directamente y donde vivo, reintrodujimos el motor Hemi V8 porque era evidente la gran demanda de concesionarios y clientes. Tan solo el primer día, recibimos 10 000 pedidos. Ahora lo estamos lanzando a producción y comenzaremos a acelerar las entregas a finales de este año. Al escuchar constantemente a los usuarios estadounidenses, descubrimos que los clientes de camionetas necesitaban un vehículo RAM más pequeño. Comenzamos a invertir y desarrollar lo que llamamos una "camioneta mediana", una camioneta más pequeña que llega a clientes con un poder adquisitivo ligeramente inferior al de quienes compran camionetas más grandes. Al llegar a Europa, con el mismo proceso de escucha y desarrollo, lanzamos el híbrido 500 en Mirafiori. En resumen, ¿qué nos ha enseñado el pasado? Que era hora de volver a poner al cliente en el centro y que era necesario restablecer el diálogo con sindicatos, concesionarios, proveedores, nuestro equipo y otras partes interesadas externas relacionadas con el gobierno, la prensa, etc. Por lo tanto, actuamos en consecuencia y comenzamos a avanzar en esta dirección, como lo demuestran los lanzamientos más recientes realizados o anunciados en EE. UU. y Europa, y los que se anunciarán en el futuro.
En Quattroruote, hemos escrito con frecuencia que las estrategias de la dirección anterior se centraban demasiado en la reducción de costes a costa de la identidad de marca. ¿Cómo podemos mejorar la calidad de los productos y potenciar marcas como Alfa Romeo y Maserati? ¿Seguirán siendo estas marcas fundamentales en su estrategia?
Stellantis cuenta con una cartera de marcas icónicas que han marcado la historia en diversas geografías y constituyen un legado para toda la industria automotriz. Todas nuestras marcas son fundamentales. Los cambios organizativos que hemos introducido, los de regionalización, nos permitirán proporcionar a las marcas las herramientas necesarias para desarrollar sus estrategias locales, zona por zona. Esto aplica a Alfa Romeo y Maserati, pero también a todas las demás.
Eres italiano y lideras un grupo de Detroit que nació...
Yo tengo el honor de ser italiano... casi italiano: napolitano (dice sonriendo, ed.).
Global, en resumen, como la multinacional que dirige. Pero, bromas aparte, muy italiana. Sin embargo, desde Detroit, lidera un grupo fundado en parte en Italia, en parte en Francia y en parte en Estados Unidos: un tema que genera debate entre medios y aficionados. Lo que no se menciona es la sospecha de favoritismo geográfico basado en la nacionalidad de quienes están al mando. Antes, se decía que Stellantis estaba dirigida por franceses; hoy, por italianos. ¿Cómo van las cosas realmente?
Creo que, en última instancia, es solo ruido de fondo. Lo que podemos garantizar es que, al mando, entre el grupo de altos ejecutivos, elegimos al mejor talento y las mejores habilidades de gestión, independientemente del pasaporte. Tenemos el privilegio de gestionar a personas de inmenso talento que trabajan con nosotros en India, China, Sudáfrica, Marruecos, Argentina, Brasil, México, Estados Unidos, Canadá y, por supuesto, en el corazón de Europa: Italia, Francia, Alemania, España, Portugal... Lo importante es potenciar estas habilidades. Stellantis tiene la fortuna de contar con 250.000 empleados, una reserva de talento casi infinita que debemos renovar continuamente, garantizando que los ascensos dentro de la organización sean meritocráticos. Esta renovación ya está en marcha: tomando como ejemplo Italia, el lanzamiento del híbrido 500 en Mirafiori nos permitió anunciar y contratar a 400 nuevos empleados en la planta, aproximadamente 120 en el centro de I+D de Mirafiori, altamente cualificados, y aproximadamente 120 en las instalaciones de Atessa, donde fabricamos furgonetas y vehículos comerciales.
Sin embargo, en los últimos años, Italia ha parecido un tanto marginada en las decisiones técnicas e industriales del grupo en cuanto a arquitectura y motores. ¿Qué cambios han ocurrido en el proceso de toma de decisiones?
Como mencioné, la regionalización está cambiando: estamos brindando a todas las áreas y mercados la oportunidad real de tomar decisiones sobre productos y lanzamiento al mercado, de las cuales son responsables a través de la cuenta de resultados. Esto nos brindará precisión y rapidez en lo que lanzamos al mercado: precisión porque la región escucha al cliente italiano, por ejemplo, para comprender qué tipo de tecnología o producto ofrecerle; rapidez porque el proceso de toma de decisiones comienza y termina en la región. Existen algunas interacciones corporativas, pero en última instancia, la región es responsable de esa decisión específica.
Luego está la manufactura. Debo preguntar sobre Italia: para quienes producen automóviles, ¿cómo es nuestro país competitivo hoy en día y qué se necesitaría para serlo aún más?
Una pregunta interesante. Italia lleva más de cien años fabricando automóviles, con millones de vehículos producidos, la gran mayoría de los cuales, diría yo, son producidos por nosotros con orgullo y pasión. Italia tiene una excelencia clara y reconocida: desde el diseño hasta la ingeniería, la innovación y el ingenio. Si observamos la estructura de costes, hay un componente puramente italiano y otro más influenciado por el contexto europeo. En el primero, tenemos dos desventajas principales en comparación con países más competitivos: el coste de la energía, que en comparación con España es en algunos casos hasta un 40-50% más alto; y el coste de la mano de obra, que es más alto que en otros mercados cercanos. Durante seis meses, hemos estado trabajando estrechamente con el gobierno italiano, que es muy activo en la promoción del desarrollo industrial, tanto el nuestro como el de otros, y muy receptivo al diálogo, para priorizar estos temas. Y está sucediendo. Seguimos trabajando para que este diálogo, por el que estamos agradecidos al Gobierno, conduzca a decisiones rápidas sobre los costos energéticos y laborales.
¿Y en el contexto europeo?
En el contexto europeo, existen regulaciones. En los últimos meses, hemos visto a la Comisión Europea lanzar un plan que representa un avance, sí, pero decepcionante en muchos aspectos. Es decepcionante porque crea un área de riesgo significativa en el mercado principal: vehículos comerciales ligeros, pero también automóviles. Hemos trabajado intensamente con los gobiernos, incluido el italiano, y dentro de ACEA, nuestra asociación, para desarrollar una agenda que nos ayude a cerrar la brecha competitiva que tenemos, por ejemplo, con los fabricantes chinos. Esta agenda exige cambios más sustanciales para que la industria y el mercado no se vean perjudicados.
Sanciones que empiezan por el coste del vehículo y, por tanto, su precio: la gente lleva años quejándose de que los coches son caros. ¿Qué puede hacer un fabricante para bajar los precios?
Estamos haciendo muchas cosas y seguiremos haciéndolo. En Italia, el Fiat Pandina —primero Panda, ahora Pandina— es el coche más vendido porque tiene muchas ventajas, entre ellas su asequibilidad, quizás la más asequible del mercado. El siguiente paso, en un entorno regulatorio más claro y más orientado al desarrollo industrial, son los coches eléctricos: un concepto de coche europeo, más pequeño, más asequible, que siempre hemos sido capaces de producir. La cuestión regulatoria es fundamental. Además, todos los demás grandes mercados automovilísticos —Norteamérica (EE. UU., Canadá y México), China, India, Brasil, Sudamérica— han recuperado los volúmenes pre-COVID. Europa es la única macrorregión que no solo no se ha recuperado, sino que sigue perdiéndolos. Si no me equivoco, hay dos millones de vehículos menos que en 2019, casi tres millones menos que el año pasado. Aún más alarmante es la desaceleración de los vehículos comerciales, que impulsan la economía. Desde las pequeñas y medianas empresas hasta las grandes compañías, todos necesitan transportar mercancías en furgonetas. Necesitamos regulaciones que nos impulsen a ser más responsables con el medio ambiente, a la vez que escuchamos a los clientes y al mercado. En el caso de las furgonetas, las cifras muestran que la ambición inicial de penetración eléctrica en este sector es inalcanzable, por lo que es necesario cambiar la normativa. Tenemos una excelencia que todos envidian y brechas competitivas que estamos trabajando para superar, pero, en definitiva, todos nos encontramos en el contexto europeo, en un entorno regulatorio que debe cambiar.
Y con las reglas adecuadas, incluso se puede competir con China...
China cuenta con una oferta de productos admirable en términos de competitividad de costos y tecnología. Han llegado a este punto tras unos veinte años de preparación, con Pekín decidiendo que el sector eléctrico era la dirección correcta para desarrollar la industria, invirtiendo fuertemente en infraestructura, incentivos —que ahora están menguando— y, sobre todo, en una "base de proveedores" favorable, un ecosistema de centros de desarrollo. Nosotros no tenemos esos veinte años. Por lo tanto, debemos ser inteligentes con las regulaciones.
Hoy en día, según los aficionados, los coches no entusiasman demasiado. ¿Debería tenerse en cuenta el aspecto emocional de un coche al elegirlo, o es que su demanda es demasiado baja?
Lo que siempre cautiva de un coche es su diseño y, quizás, su rendimiento en el caso de algunos modelos. El diseño es fundamental y es uno de los aspectos que hacen excelentes a los equipos italianos y europeos, pero no solo eso. Hemos invertido mucho en talento en este ámbito. Hemos tenido la suerte de contar con Ralph Gilles al otro lado del Atlántico durante mucho tiempo. En este lado, recientemente hemos tenido el privilegio de trabajar con Gilles Vidal, un diseñador de renombre internacional. Han formado equipos regionales capaces de traducir las peticiones de los clientes en diseño.
En conclusión, ¿qué tipo de industria automotriz soñarías haber ayudado a dejar atrás dentro de diez años?
Dentro de unos diez años, tendré 62 años, así que es un buen momento para hacer balance. Para entonces, habré cumplido unos 40 años de Stellantis, y si el grupo ha tenido paciencia conmigo, tendré muchas historias que contar. Me interesa que esta empresa avance, construyendo un futuro próspero para nosotros, nuestros clientes y nuestros socios. Hablamos de los errores del pasado: debemos comprender qué cambios son necesarios y crear una estructura virtuosa, un sistema de gestión de personas que inspire entusiasmo, optimismo, compromiso y fervor creativo. Solo así podremos ofrecer productos icónicos, como el Fiat 500, el Citroën 2CV, el Peugeot 205 o los antiguos Jeep Wrangler y las camionetas RAM. Cualquiera en mi situación soñaría con hacer esto, y espero poder hacerlo.
En este contexto, ¿sienten una responsabilidad específica hacia la red industrial italiana? ¿Tienen algún mensaje para los entusiastas, la cadena de suministro y los sindicatos, mientras esperamos la publicación del plan industrial?
El plan industrial estará listo en el primer semestre. Dentro de él, el plan para Italia, que ya forma parte de nuestras operaciones desde hace 12 meses, es lo que nos comprometemos a implementar. Si bien es cierto que el año pasado sufrimos una caída prolongada de la producción, también es cierto que reintrodujimos el 500 híbrido en Mirafiori, el Jeep Compass en Melfi y que estamos desarrollando el Lancia Gamma en la misma planta... Seguimos trabajando con el Centro de Diseño de Turín a un ritmo impresionante. Estamos reforzando el Centro Técnico y contratando personal para rejuvenecer el equipo. Hemos cumplido nuestro compromiso de invertir aproximadamente 2000 millones de euros y adquirir más de 6000 millones de euros de nuestros proveedores italianos. Hemos cumplido nuestra promesa y tenemos la intención de seguir así...".
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